Pourquoi les salariés bougent-ils peu au travail, même lorsqu’on les y encourage ?
Une entreprise peut mettre une solution à disposition, expliquer ses bénéfices et autoriser les collaborateurs à l’utiliser. Pourtant, certains ne commenceront pas à pratiquer ou abandonneront rapidement.
Le manque de temps et de motivation est souvent invoqué. Mais il n’explique pas tout.
Bouger quelques minutes au travail suppose aussi de pouvoir interrompre son activité sans craindre de paraître moins concentré, moins disponible ou moins impliqué. Entre l’autorisation donnée par l’entreprise et ce que chacun s’autorise réellement, les normes collectives et l’organisation quotidienne jouent un rôle important.
Pourquoi peut-il être difficile de bouger au travail ?
Dans de nombreux métiers tertiaires, le travail reste associé à des comportements immédiatement reconnaissables : être devant son écran, répondre aux sollicitations, participer aux réunions ou demeurer disponible.
Se lever pour rejoindre une salle, prendre un document ou parler à un collègue possède une finalité professionnelle visible. Se lever pour mobiliser ses épaules, changer ses appuis ou effectuer quelques mouvements pendant trois minutes est différent. Le bénéfice peut être compris, mais l’interruption reste plus visible que son utilité.
Cela ne signifie pas que l’immobilité serait partout considérée comme une preuve de sérieux. Les métiers, les équipes et les cultures d’entreprise sont trop différents pour l’affirmer. Mais plusieurs recherches montrent que la crainte d’interrompre le travail, de déranger ses collègues ou de paraître moins productif peut freiner la pratique.
Une étude qualitative consacrée aux motivations et aux freins à l’exercice physique sur le lieu de travail a notamment recueilli des témoignages de participants qui éprouvaient de la culpabilité envers leur employeur ou leurs collègues lorsqu’ils quittaient temporairement leur activité. La charge de travail, la souplesse du planning, le soutien de la hiérarchie et la possibilité de pratiquer dans un espace approprié influençaient également leur participation.
Une pratique peut donc être officiellement proposée sans être véritablement intégrée au travail réel.
Autoriser la pratique suffit-il à la rendre légitime ?
Une entreprise peut annoncer que chacun est autorisé à prendre quelques minutes pour bouger. Ce message est important. Mais les salariés observent également ce qui se passe concrètement lorsqu’une personne interrompt son activité.
Doit-elle se justifier ? Ses collègues le font-ils également ? Son manager respecte-t-il ce moment ? La charge de travail permet-elle réellement de s’arrêter ? La pratique attire-t-elle des remarques ?
Les sciences sociales distinguent notamment les normes qui indiquent ce qui est approuvé de celles qui montrent ce que les autres font réellement.
Appliquée au mouvement au travail, cette distinction est éclairante. Un email, un webinaire ou une prise de parole de la direction peut signifier que la pratique est autorisée. Pour qu’elle devienne ordinaire, elle doit également être compatible avec les comportements et les contraintes observés au quotidien.
Une enquête menée auprès de 546 salariés d’un fabricant américain de mobilier a trouvé des associations entre les attitudes envers l’activité physique, le soutien social, la valeur que l’employeur semblait lui accorder et les normes perçues dans l’entreprise. La pratique pendant le travail était notamment liée à la perception de ce que les autres faisaient réellement.
Cette enquête ne permet pas, à elle seule, d’établir un lien de causalité. Elle indique néanmoins que mettre des ressources à disposition ne suffit pas à expliquer leur utilisation.
Le regard des autres influence-t-il la pratique ?
Effectuer quelques mouvements devant ses collègues rend le corps visible d’une manière inhabituelle dans certains environnements professionnels.
Une personne peut craindre d’attirer l’attention, de paraître maladroite ou de révéler une raideur ou une douleur qu’elle ne souhaitait pas évoquer. Elle peut également être parfaitement à l’aise avec le mouvement en dehors du travail, mais ne pas vouloir pratiquer dans un espace partagé.
Dans un environnement sportif, bouger, apprendre ou hésiter fait partie de la situation. Au travail, la signification de ces comportements dépend davantage du contexte et des habitudes du collectif.
Une revue systématique consacrée à la culture organisationnelle et au temps passé assis chez les employés de bureau souligne l’influence possible du soutien de l’organisation, de l’implication des managers et de la dimension sociale des interventions. Les études disponibles restent limitées et hétérogènes, mais elles convergent sur un point : la pratique ne dépend pas uniquement de la volonté individuelle.
Quel rôle les managers peuvent-ils jouer ?
Lorsqu’une entreprise déploie une action de prévention, le manager est souvent présenté comme un relais de communication. Il informe son équipe, partage les ressources et rappelle que le dispositif existe.
Son influence ne se limite pourtant pas au message transmis.
Un manager peut encourager ses collaborateurs à bouger tout en enchaînant les réunions, en sollicitant constamment son équipe ou en valorisant implicitement la disponibilité permanente. L’autorisation annoncée et l’organisation vécue deviennent alors contradictoires.
À l’inverse, il n’a pas besoin d’animer une séance collective ni de contrôler la participation. Il peut surtout contribuer à rendre la pratique compatible avec le travail : respecter les moments de pause, éviter les commentaires sur la manière dont chacun bouge et ne pas assimiler une courte interruption à un manque d’implication.
Une revue systématique et méta-analyse publiée en 2026 relève notamment des associations entre le soutien des managers et des collègues et une diminution du temps assis au travail. Le niveau de preuve reste variable, mais ces résultats confirment l’intérêt de considérer l’environnement psychosocial en complément des déterminants individuels.
Que signifie réellement le “manque de temps” ?
Dans les questionnaires et les échanges consacrés à l’adoption d’une solution, le manque de temps apparaît fréquemment parmi les principaux freins.
Cette réponse peut correspondre à une réalité très concrète. Certains métiers ne permettent pas de quitter facilement son poste, d’interrompre une tâche ou de trouver un relais. Une session courte ne résout pas une cadence imposée, une continuité de service ou un effectif insuffisant.
Mais le manque de temps peut aussi recouvrir une question de légitimité. Une personne dispose peut-être matériellement de trois minutes sans percevoir ces trois minutes comme disponibles pour cette pratique. Elle peut remettre la session à plus tard, attendre d’être seule ou considérer qu’une pause consacrée au mouvement est moins acceptable qu’un café ou une conversation informelle.
Réduire la durée nécessaire répond donc à une partie du problème. Il faut également comprendre dans quelles conditions ce temps peut réellement être pris.
Tous les salariés peuvent-ils bouger de la même manière ?
Une personne autonome en télétravail, un salarié en contact avec le public, un conducteur, une aide-soignante ou un opérateur industriel ne disposent pas des mêmes possibilités.
La présence d’un client ou d’un patient, les rythmes de production, l’existence d’un relais et le degré d’autonomie laissé à chacun modifient ce qui peut effectivement être fait.
Demander aux salariés de « trouver quelques minutes » peut alors reporter sur eux une responsabilité qui dépend en partie de l’organisation.
La prévention de la sédentarité au travail ne consiste donc pas seulement à informer les personnes des bénéfices du mouvement. Elle suppose aussi d’observer le travail réel et d’identifier des moments, des espaces et des formes de pratique compatibles avec les différents métiers.
Faut-il davantage motiver les salariés ?
Lorsqu’une solution est peu utilisée, la première réponse consiste souvent à renforcer la communication, ajouter des rappels ou organiser un challenge.
Ces actions peuvent rendre le dispositif plus visible. Elles ne résolvent pas nécessairement les obstacles liés au travail, au regard du collectif ou à la crainte de ne pas être disponible.
Les différences de pratique ne reflètent pas seulement des différences de motivation. Elles peuvent également traduire des contraintes professionnelles, des expériences antérieures, des capacités physiques ou des rapports au mouvement différents.
L’enjeu n’est donc pas uniquement de convaincre davantage. Il est de créer un environnement dans lequel chacun peut pratiquer sans devoir exposer sa condition physique, se comparer aux autres ou justifier son choix.
Comment faciliter le mouvement dans l’entreprise ?
Rendre le mouvement plus accessible ne nécessite pas de transformer chaque pause en événement collectif. L’entreprise doit surtout rendre cohérents son discours et les conditions quotidiennes de travail.
Trois actions peuvent y contribuer :
préciser que ces quelques minutes s’inscrivent dans la démarche de prévention et peuvent être prises sans justification personnelle ;
identifier les moments réellement compatibles avec les différents métiers plutôt que diffuser une consigne identique à tous ;
aider les managers à faciliter la pratique sans contrôler, commenter ou comparer les usages.
Les mots employés comptent également. Présenter le dispositif comme un challenge sportif ou un effort à accomplir ne produit pas le même effet que parler de mouvement adapté, de capacités à préserver et de possibilité d’agir selon son état du moment.
De la solution disponible à la pratique réelle
Une solution disponible peut rester inutilisée. Une solution autorisée peut rester difficile à intégrer. Une solution considérée comme utile peut être repoussée lorsque le travail ne permet pas de s’interrompre ou lorsque personne autour de soi ne semble le faire.
Le passage à la pratique dépend donc de plusieurs conditions : accéder à l’outil, comprendre son utilité, disposer d’un moment compatible avec son activité et se sentir suffisamment à l’aise pour l’utiliser.
Cette lecture change la manière d’interpréter l’engagement. Un faible usage ne signifie pas automatiquement que les salariés ne s’intéressent pas à leur santé. Il peut révéler un écart entre l’intention de l’entreprise et l’expérience concrète du travail.
Un pas de plus avec Neomove
Cette compréhension influence directement la manière dont Neomove est déployé.
Dès l’onboarding, les communications expliquent que Neomove ne constitue ni une évaluation sportive ni une pratique identique pour tous. Chaque collaborateur dispose de contenus courts et adaptés à son Bilan postural, à ses tensions et à son état du moment. Ses résultats individuels restent confidentiels et ne sont pas accessibles à l’employeur.
Les managers reçoivent des repères pour faciliter l’utilisation sans surveiller les pratiques ni transformer le mouvement en obligation collective. L’objectif est de leur permettre d’identifier les conditions favorables dans leur équipe, en tenant compte des métiers et de l’organisation réelle.
Enfin, le suivi des activations et des usages agrégés permet d’observer si le dispositif trouve progressivement sa place. Lorsque l’engagement reste faible, l’enjeu n’est pas simplement de multiplier les rappels. Il est aussi d’interroger le parcours d’accès, la communication et les conditions concrètes de pratique.
Neomove facilite ainsi l’accès individuel au mouvement tout en accompagnant l’entreprise dans son déploiement. L’application complète les actions portant sur l’organisation, les postes et les équipements, sans s’y substituer.